Google ist in einer umfangreichen Studie dieser Frage auf den Grund gegangen. Sie haben untersucht, wie erfolgreiche Teams zusammengesetzt sind und wie sie komunizieren – mit spannenden Ergebnissen. In diesem Video und in diesem Blogbeitrag gebe ich einen kurzen Überblick über die Ergebnisse. Welche Bedeutung diese Erkenntnisse für Sie als Führungskraft haben, dazu gerne mehr in den folgenden Live-Videos und Blog-Beiträgen. Wenn Sie Fragen haben, Anregungen oder Wünsche, dann schreiben Sie mir doch ein E-Mail an info@angelikaneumann.de. Ich werde dann in den nächsten Live-Videos oder direkt per E-Mail darauf eingehen.

In diesem Video gehe ich auf folgende Punkte ein:

01:22 Die Zusammensetzung erfolgreicher Teams

03:21 Kriterium Nr. 5 Wirkung

05:38 Kriterium Nr. 4 Sinn

07:24 Kriterium Nr. 3 Struktur und Klarheit

08:54 Kriterium Nr. 2 Zuverlässigkeit

12:09 Kriterium Nr. 1 psychologische Sicherheit

Wie muss ein Team zusammengesetzt sein?

Welche Teamplayer braucht ein erfolgreiches Team?
Das war die Frage, die google zuerst untersucht hat. Das spannende war: Sie konnten kein eindeutiges Kriterium finden.

Also ist google als nächste auf die Suche gegangen und hat geschaut, wie die erfolgreichen Teams miteinander umgehen. Wie kommunizieren sie? Welche Werte haben sie? Und dabei sind sie fündig geworden.

Es gibt 5 Kriterien, die sich in allen erfolgreichen Teams zeigen.

Rollen wir das Thema von hinten auf:

Kriterium Nr. 5: Wirkung

An fünfter Stelle steht die Wirkung. Welche Wirkung hat meine Arbeit? Wofür werden die Ergebnisse meiner Arbeit benötigt? Wie kommt meine Arbeit beim nächsten beim Empfänger an? Wie reagieren Kunden auf meine Arbeit? Gibt es einen direkten oder indirekten Zusammenhang? Wie wirkt sich eine gute Leistung auf den Gewinn des Unternehmens aus? Wo kann ich das sehen?

Oder haben Sie das Gefühl, Ihre Arbeit ist nur für den Papierkorb oder landet in Schubladen ohne weitere Beachtung? Wie geht es Ihnen damit? Bzw. wie würde es Ihnen gehen, wenn das der Fall wäre?

Klaus Kobjoll gibt seinen Mitarbeitern radikale Transparenz, wie er es nennt. Nur dadurch können Mitarbeiter auch Verantwortung übernehmen.

Wie ist das bei Ihnen? Wieviel Transparenz geben Sie Ihren Mitarbeiter? Wieviel Transparenz haben Sie selbst?

Kriterium Nr. 4: Sinn

Empfinde ich meine Arbeit als sinnvoll? Erfüllt Sie mich? Bringt sie mir etwas? Oder bringt sie mir nur Geld, um dann im Rest meines Lebens etwas Sinnvolles zu tun?

Die wichtigste Maßnahme dafür ist einerseits selbst zu reflektieren: Was will ich? Bei welchen Themen komme ich in den Flow? Was liegt mir besonders. Pero Mićić hat für sich und seine Mitarbeiter definiert: Alle sollen zu 70 % im Flow arbeiten. Warum? Weil das menschlich und wirtschaftlich sinnvoll ist. Klar müssen wir alle auch Dinge tun, die uns nicht in den Flow bringen. Der Anteil sollte nur nicht zu groß sein.

Was können Sie als Führungskraft dafür tun? Nun es beginnt schon mit der Auswahl der Mitarbeiter.

Zu wieviel Prozent arbeiten Sie im Flow? Wie viel Freude macht Ihnen Ihre Arbeit? Sind Sie stolz auf sich und Ihre Arbeit? Können Sie Ihre Talente nutzen und entfalten?

In unregelmäßigen Abständen führe ich Gespräche mit interessanten Menschen, die einen Beitrag rund um das Thema wertschätzende Unternehmenskultur leisten können. Hast du Interesse, darüber informiert zu werden, sobald ein neues Interview oder spannender Beitrag zu diesem Themenbereich veröffentlicht wird?

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Kriterium Nr. 3: Struktur und Klarheit

Sind die Ziele, die Rollen, die Meilensteine, die Prozesse für jeden wirklich klar? Ist klar, was von Ihnen erwartet wird? Wenn Ihren Mitarbeitern etwas  unklar ist, dürfen Sie fragen?

Holacracy ist ein Organisationsmodell, das ohne Führungskräfte arbeitet. Und es ist eine wunderbare Inspirationsquelle. Gerade was das Arbeiten mit Rollen und Zielen betrifft. Hier wird in regelmäßigen Abständen, anfangs bei der Einführung wöchentlich, später nur noch monatlich, an der Organisation gearbeitet. In sogenannten Governance Meetings werden Fragen behandelt wie: Haben wir zur Lösung unserer Aufgaben die notwendigen Rollen? Brauchen wir neue Rollen? Oder müssen wir die Ziele, die zu den Rollen gehören, ergänzen oder klarer formulieren? Ausgangspunkt sind bei Holacracy immer Spannungen.

Jeder Mitarbeiter hat eine ganze Reihe von Rollen. Und jeder kann nachlesen, was von einer Rolle erwartet werden kann. Kommen neue Anforderungen dazu, werden diese diskutiert und bei Bedarf aufgenommen oder neue Rollen geschaffen.

Ich habe in vielen Unternehmen beobachtet, dass es unausgesprochene Anforderungen gibt. Holacracy stellt sicher, dass diese unausgesprochenen Anforderungen auf den Tisch kommen und jeder kann mitreden.

Wie schaffen Sie Klarheit? Welche Routinen haben Sie?

Kriterium Nr. 2: Zuverlässigkeit

In allen erfolgreichen Teams dieser Studie hatten die Teammitglieder das Gefühl, sich 100 % auf die die anderen verlassen zu können. Sie wussten: Jeder gibt sein bestes, jeder leistet seinen Beitrag und keiner weicht seiner Verantwortung aus?

Wie kann man eine Kultur der Zuverlässigkeit schaffen? Es ist so wie bei jedem anderen Wert, den sie leben wollen. Der erste Schritt ist: Machen Sie sich bewusst, welchen Wert Sie leben wollen und dann reden Sie darüber.

Es gibt viele Möglichkeiten und Routinen, dies umzusetzen. So hat eine kleine Nürnberger Firma die Werte an die Wand geklebt. Jede Woche stehen alle vor dieser Wand und sie fragen sich: Was haben wir diese Woche gut gemacht? Und was wollen wir nächste Woche besser machen?

Alleine schon die häufigere Verwendung des Wortes schafft Veränderung. Loben Sie Zuverlässigkeit.

Welche Werte sind Ihnen wichtig?

Kriterium Nr. 1 psychologische Sicherheit

Dieses Kriterium ist besonders wichtig. Also erst kommt das, dann kommt lange nichts und dann kommt erst die Zuverlässigkeit. Wenn Sie ein erfolgreiches Team haben wollen, arbeiten Sie an der psychologischen Sicherheit.

Was bedeutet psychologische Sicherheit?
In einer Atmosphäre der psychologischen Sicherheit können Sie auf Probleme hinweisen ohne der Buhmann zu sein. Sie können verrückte Ideen spinnen ohne ausgelacht zu werden. Sie haben keine Angst, schlechte Nachrichten zu überbringen. Sie wissen ja, der Überbringer schlechter Nachrichten wurde früher gerne hingerichtet. In manchen Unternehmen ist das heute noch so.

Da fällt mir ein Beispiel ein: Eine neue Mitarbeiterin hat einen Fehler gemacht. Der Kunde war aufgebracht. Sie ist mit einem mulmigen Gefühl zu ihrem Vorgesetzten gegangen. Sie hatte das Gefühl, beichten zu müssen. Die Reaktion ihres Chefs hat sie überrascht. Er hat sich dafür bedankt, dass sie zu ihm gekommen ist. So konnten beide gemeinsam überlegen, wie sie den Schaden begrenzen und es ist ihnen gelungen.

So etwas schafft psychologische Sicherheit.

Eine gute Fehlerkultur spielt hier eine wichtige Rolle.

Wie reagieren Sie auf Fehler? Wie reagieren Sie, wenn ein Mitarbeiter mit einer schlechten Nachricht kommt oder in Ihren Augen den Arbeitsfortschritt blockiert, weil er auf ein Problem hinweist?

Was fällt Ihnen zu psychologischer Sicherheit ein? Was können Sie tun, um das zu erschaffen?