Meine wichtigsten 10 + 2 Punkte über Holacracy

Wie in einem früheren Beitrag bereits geschrieben, hat die itdesign GmbH im Bereich Projekt- und Portfoliomanagement (PPM) Führungskräfte abgeschafft und Holacracy eingeführt. Ich hatte die Gelegenheit ein Gespräch mit Christoph Adamczyk zu führen und an zwei typischen Holacracy-Meetings teilzunehmen.

Hier kommt eine kurze Zusammenfassung:

Die 10-Punkte-Zusammenfassung

  1. Die Meetings sind sehr effizient. Es werden schnell Lösungen gefunden – und zwar ohne stundenlange Diskussionen.
  2. Es gibt zwei Arten von Meetings: operative und organisatorische Besprechungen. Für die operativen Themen gibt es das Tactical. Es findet wöchentlich statt. Für das Arbeiten an der Organisation gibt es das Governance-Meeting. Governance-Meetings gibt es anfangs vielleicht jede Woche. Im Laufe der Zeit werden es immer weniger. Und natürlich gibt es darüber hinaus auch Strategiesitzungen.
  3. Der zentrale Impulsgeber sind Spannungen, also Probleme.
    Diese werden sehr systematisch bearbeitet. Darauf gehe ich weiter unten noch näher ein.
  4. Eine wichtige Rolle in den Meetings hat der Facilitator. Das ist der Moderator.
    Er steuert die Besprechug ganz klar mit einem festen Ablauf. Mit einem guten Facilitator ist es möglich, viele Themen in kürzester Zeit zu klären.
  5. Die klare Definition von Rollen ist bei Holacracy sehr wichtig.
    Sie werden definiert, dokumentiert und mit Zielen verbunden. Jeder kann sehen, was er von dem Rolleninhaber erwarten kann und was nicht. Die Definition der Rollen unterliegt einem permanenten Verbesserungsprozess.
  6. Die Einführung geht schnell, weil man einfach auf dem aufsetzt, was ist. Dann wird die Organisation kontinuierlich weiterentwickelt.
  7. Es ist möglich, dieses Organisationsmodell nur in Teilbereichen eines Unternehmens einzuführen.
  8. Holacracy ist eine sehr flexible Organisationsform und daher hilfreich, wenn eine klassische Struktur zu starr wäre.
  9. Wenn das Unternehmen oder der Bereich auch vorher schon einen kooperativen Führungsstil gepflegt hat, fällt die Einführung relativ leicht.
  10. Es kann passieren, dass man Mitarbeiter verliert, aber – ehrlich gesagt – das gibt es in klassischen Umorganisationen auch.

 

In unregelmäßigen Abständen führe ich Gespräche mit interessanten Menschen, die einen Beitrag rund um das Thema „Wertschätzende Unternehmenskultur“ leisten können. Haben Sie Interesse, darüber informiert werden, sobald ein neues Interview oder spannender Beitrag zu diesem Themenbereich veröffentlicht wird?

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Das Tactical – die wöchentliche Information und Abstimmung

Das Tactical ist eine wöchentliche Besprechung, die die Teammitglieder informiert und synchronisiert. In diesen wöchentlichen Besprechungen werden Themen besprochen, die den Fortschritt der Arbeit behindern.

Wie mein Gespräch mit Christoph Adamczyk gezeigt hat, ist es möglich, diese Form von Besprechungen auch in eine Organisation mit Führungskräften zu übernehmen.

 

Der Ablauf eines Tactical hat eine klar definierte Struktur:

  1. Check-in
    Das Tactical und jedes andere Meeting auch beginnt mit einem Check-in. Das ist ein kurzes Blitzlicht, in dem jeder sagt, was gerade noch seine Aufmerksamkeit beansprucht. Das kann die Freude über einen eben gewonnenen Auftrag sein, die Inspiration aus einem tollen Vortrag oder ein schönes Wochenende mit der Familie sein, oder auch Probleme mit pubertierenden Kindern oder einer Reklamation, die eben auf den Schreibtisch kam. Es ist nur ein kurzes Statement. Daraus entsteht kein Gespräch oder Diskussion.
  2. Checkliste
    Die Checkliste enthält wiederkehrende Aufgaben. Auch diese Runde geht ganz schnell. Die wiederkehrenden Aufgaben werden vorgelesen und der Verantwortliche sagt: „Check“ oder „no Check“ – auch das geschieht ohne Diskussion. Es dient nur der Information. Wenn ein anderer ein Problem damit hat, kann er es später einbringen.
  3. Kennzahlen
    Für die Kennzahlen gibt es Rollenverantwortliche, die jeweils kurz über den aktuellen Stand berichten. Auch hier soll keine Diskussion entstehen. Kurze Verständnisfragen können gestellt werden.
  4. Projekt-Updates
    Hier wird nur über Updates, also über neue Ereignisse, Maßnahmen, erreichte Ziele berichtet, wenn sich nichts verändert hat, gibt es auch kein Update.

Diese ersten vier Punkte dienen der Information. Somit haben alle Teilnehmer des Meetings einen Überblick.

Nach diesem Überblick werden Themen besprochen, die den Fortschritt der Arbeit behindern. Bei Holacracy werden diese Themen Spannungen genannt.

  1. Agenda bilden
    Die Agenda entsteht auf Zuruf. Jeder, der eine Spannung hat, nennt ein Stichwort für das Thema, um das es geht, nur ein, zwei Worte für die Agenda. Auch hier gilt: keine Diskussion. Wenn es besonders dringende Spannungen gibt, werden diese zuerst bearbeitet.
  2. Agenda abarbeiten

Jede Spannung, die auf der Agenda steht, wird mit folgenden Fragen/Fragerunden bearbeitet:

  1. Was brauchst du vom Kreis?
    Derjenige, der das Problem hat, sagt was er braucht, das kann ein konkreter Vorschlag sein, das kann auch eine Frage sein, für die er Anregungen braucht.
  2. Bei der Lösung der Spannung hat der Facilitator eine wichtige Rolle.
    • Er greift ein, wenn die Diskussion übertrieben wird.
    • Auch das Finden von Konsens ist nicht im Sinne von Holacracy. Es ist kein demokratisches Organisationsmodell. Bei der Bearbeitung der Spannung zählt die Lösung für den einen, der die Spannung eingebracht hat. Wenn ein anderer damit ein Problem hat, kann er das selbst als Spannung einbringen.
    • Wenn ein umfassendes oder wiederkehrendes Thema immer wieder auf die Agenda kommt, kann es eine Fragestellung für das Governance-Meeting sein. Dann muss wahrscheinlich organisatorisch etwas geändert werden.
    • Wenn Erwartungen an eine Rolle geäußert werden, die so nicht definiert wurden, ist auch das ein Thema für ein Governance-Meeting.
  3. Die akzeptierten nächsten Schritte oder Projekte, die sich daraus ergeben, werden festgehalten.
  4. Abschließend fragt der Facilitator: „Hast du alles, was du brauchst.“ Wenn die Antwort „ja“ ist, wird der nächste Agendapunkt bearbeitet.
  1. Check-out
    Das ist ebenfalls ein Blitzlicht. Hier geht es aber eher um Freude oder Ärger über den Verlauf des Meetings. Hier kann auch die Unzufriedenheit geäußert werden, wenn z.B. die Themen nicht alle bearbeitet wurden, oder die Zufriedenheit über die gute Lösung, die gefunden wurde.

Die Besprechung endet immer nach 60 Minuten. Dieser zeitliche Rahmen wird eingehalten. Kürzere Besprechungen sind möglich.

Umgang mit Einwänden

Beeindruckend ist auch der Umgang mit Einwänden. Wenn ein Vorschlag auf dem Tisch liegt, wird  dieser systematisch bearbeitet:

  1. Ein Vorschlag wird eingebracht.
  2. Es dürfen klärende Fragen gestellt werden.
  3. Jeder in der Runde gibt seine Anmerkungen zu dem Vorschlag.
  4. Daraufhin hat der Urheber die Gelegenheit, seinen Vorschlag anzupassen.
  5. Der angepasste Vorschlag geht dann in die Einwand-Runde.
    Achtung: Das ist keine Abstimmung. Jeder hat Gelegenheit seine Bedenken und Einwände vorzutragen. Sie müssen jedoch solide begründet werden. „Keine Zeit“, „keine Kapazität“ oder „das haben wir ja noch nie so gemacht“, sind unzulässig.

In dem Governance-Meeting, das ich miterlebt habe, gab es einen guten Spruch: „Is it safe enough to try?“ Das ist eine Einstellung, die wirklich Neuerungen ermöglicht. Natürlich darf ein Vorschlag nicht die Ziele der Organisation, die Strategie oder das Unternehmen gefährden. Geht keine Gefahr von dem Vorschlag aus, dann gilt: Ausprobieren. Wenn es nicht funktioniert, kommt das Thema über die nächste Spannung automatisch wieder auf den Tisch.

Ich hoffe, diese kurze Zusammenfassung hat Ihnen einen Eindruck von der Arbeit mit Holacracy gegeben. Wenn Sie mehr erfahren wollen, kann ich Ihnen das Buch „Holacracy“ von Brian J. Robertson empfehlen.

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2017-08-27T20:45:17+00:00 August 28th, 2017|

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